當你(nǐ)還(hái)在思考3塊錢的冰淇淋能有多少利潤的時候,蜜雪冰城(chéng)告訴你(nǐ),公司不靠賣冰淇淋賺錢,公司9成以上的收入來(lái)自(zì)于加盟商和供應鏈。當你(nǐ)還(hái)在思考如(rú)何控制供應鏈成本保持食材新鮮時,錢大(dà)媽用“日(rì)清模式”來(lái)踐行“不賣隔夜肉”的經營理(lǐ)念,并由此打響品牌。疫情三年(nián),很多行業都(dōu)發生(shēng)了變化。企業固定成本的降低和銷售額的增加,都(dōu)早已走到了極限。無論是單槍匹馬行走,抑或是利用内部資源應對激烈競争,企業顯然都(dōu)已無法搶占更多市場。而當企業把目光(guāng)從(cóng)内部資源管理(lǐ)延展到外部,甚至是整個供應鏈條時,就(jiù)會發現,還(hái)有新的利潤點可(kě)以挖掘。每個時代都(dōu)會孕育出符合那個時代的商業模式。而沿着賽道更叠的脈絡,我們會發現,幾乎所有的商業創新典範都(dōu)離(lí)不開物流供應鏈理(lǐ)念的支撐。如(rú)寶潔公司、日(rì)本豐田、戴爾公司等,都(dōu)是在供應鏈實踐中取得(de)了巨大(dà)成績。下面,就(jiù)讓我們一起回顧,那些令人(rén)稱道的經典供應鏈模式。 上世紀 80 年(nián)代之前,美國(guó)零售商和供應商之間存在着嚴重的信息不對稱情況,庫存積壓是最大(dà)的考驗。當時,沃爾瑪作(zuò)爲全球最大(dà)的零售企業,是寶潔最關鍵的合作(zuò)夥伴之一。随着全球零售市場迎來(lái)整合大(dà)發展,雙方就(jiù)庫存管理(lǐ)達成一緻,最終确認了“沃爾瑪—寶潔”協作(zuò)模式,即後來(lái)不斷演化升級的CPFR(Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment,即協同、計(jì)劃、預測、補貨)模式,創造了行業内零售供應鏈的合作(zuò)典範。(寶潔生(shēng)産工(gōng)廠(chǎng),來(lái)源:網絡)
CPFR模式的本質,是雙方供應鏈的協同管理(lǐ)。它是一種協同式的供應鏈庫存管理(lǐ)技術(shù),通過供應商與零售商之間的協作(zuò)、信息共享,來(lái)改善預測準确性、降低庫存水平和提高供應鏈效率。初始時,寶潔和沃爾瑪通過EDI實現聯網并共享信息。爲了盡可(kě)能地減少庫存,寶潔通過大(dà)數據分(fēn)析,從(cóng)需求端出發,使訂單需求可(kě)視化。接到訂單後,寶潔将商品配送到各店(diàn)鋪,并制定對應庫存計(jì)劃。一方面,通過數據分(fēn)析,寶潔可(kě)以快(kuài)速了解沃爾瑪物流中心内寶潔産品的庫存情況,以及寶潔産品在沃爾瑪的銷量、價格等終端數據,以及時進行在庫管理(lǐ)和研發生(shēng)産計(jì)劃;另一方面,通過數據可(kě)以同步反映客戶需求,提高了預測的準确度,以便供應商做好充分(fēn)準備,防止出現庫存積壓或缺貨問(wèn)題。作(zuò)爲協同合作(zuò)的另一方,沃爾瑪則通過EDI獲取寶潔研發生(shēng)産計(jì)劃等信息的基礎上,及時審查現存商品進行需求反饋。此外,區别于傳統零售供應鏈(研發新品——大(dà)批量生(shēng)産——分(fēn)發全國(guó)各大(dà)倉庫)的做法,寶潔則針對不同客戶的特點做了方案優化,進行小批量、多批次生(shēng)産,減少庫存和供求的偏差。這樣一來(lái),不僅降低了分(fēn)銷商的存貨量,增加供應商的銷量;從(cóng)全局來(lái)看(kàn),還(hái)降低了供應鏈運營成本,提高了供應鏈效率。(沃爾瑪内寶潔品牌産品貨架,來(lái)源:網絡) 20世紀中葉以前,世界汽車制造業均采用規模性制造的成本優勢爲企業創造收益。然而随着經濟發展,這種創收模式的缺陷很快(kuài)被暴露出來(lái)。忽略了需求側要素,規模性的生(shēng)産導緻産量過剩,帶來(lái)設備、人(rén)員(yuán)、庫存費用等一系列的浪費,從(cóng)而影(yǐng)響到企業的競争力甚至未來(lái)生(shēng)存。當時,日(rì)本豐田汽車公司的副總裁大(dà)野耐一意識到這個問(wèn)題後,認爲更靈活、更能适應市場需求,能同時提高企業競争力的生(shēng)産方式,才符合當下的市場環境。因此,1953年(nián),大(dà)野耐一綜合了規模性生(shēng)産的特點,創造了一種低消耗、高質量,多品種、小批量的生(shēng)産方式,即精益生(shēng)産(Just In Time,簡稱JIT)。 JIT的基本思想,是必要時間内,隻生(shēng)産滿足市場需求必要數量的産品,減少庫存積壓,追求一種無庫存或庫存最小化的生(shēng)産狀态。其核心,是杜絕任何環節和形式的浪費。與此同時,在加強與上下遊合作(zuò)的前提下,在生(shēng)産過程中精準的把控質量并提高效率。車間物流環節,則采取拉動式生(shēng)産模式。圍繞客戶訂單,基于整個生(shēng)産線的需要,由工(gōng)廠(chǎng)附近的配套商直接供貨,保持中間過程的“零庫存”狀态,從(cóng)而帶動整個物流供應鏈的高效運作(zuò)。 傳統的供應鏈庫存管理(lǐ)模式中,企業各個節點的庫存管理(lǐ)以及物流渠道的每一個部門(mén)都(dōu)是各自(zì)爲政,并單獨承擔自(zì)有産品庫存的成本,彼此間相(xiàng)互封閉缺少溝通。爲了降低庫存成本,保證在市場競争中的實力,以及加強部門(mén)之間甚至企業間的合作(zuò)粘性,越來(lái)越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理(lǐ)模式,即供應商庫存管理(lǐ)模式(Vendor Managed Inventory,簡稱VMI)。最典型的例子就(jiù)是戴爾集團。 戴爾做直銷電腦起家。開始時由于業務增長較快(kuài),戴爾出現了庫存危機(jī),甚至還(hái)直接引起集團資金周轉危機(jī)。經曆風(fēng)險之後,戴爾深刻認識到庫存周轉的價值所在。自(zì)此,新項目的運作(zuò)過程中,戴爾開始有意識尋找降低庫存的出路(lù),并逐漸探索出一種戰略貿易夥伴之間的合作(zuò)性策略。這種合作(zuò)性策略,以雙方都(dōu)獲得(de)最低成本爲目标。戴爾通過與原材料廠(chǎng)商合作(zuò),實現了供應商管理(lǐ)零部件(jiàn)庫存,允許上遊組織對下遊組織的庫存和訂貨決策進行計(jì)劃和管理(lǐ),并對庫存管理(lǐ)進行經常性的監督和修正保持持續改進和優化。更重要的是,戴爾應用互聯網技術(shù),采取網上訂貨等方式,用信息代替庫存存貨。保證庫存流通在降低庫存成本的同時,還(hái)避免了庫存資金風(fēng)險。
Zara:柔性生(shēng)産
消費者追求品質的同時,對于性價比的要求不斷攀升。這種由個體(tǐ)需求不斷演化成社會需求的變化,給供應鏈生(shēng)産管理(lǐ)帶來(lái)越來(lái)越多的考驗,不斷推動柔性供應鏈的創新和發展。對于服裝行業來(lái)說(shuō),物流環節始終存在一個繞不開的話(huà)題,就(jiù)是庫存管理(lǐ)。如(rú)何加速周轉率,降低庫存積壓供應鏈難題,實則與服裝企業的物流模式存在較大(dà)的關系。國(guó)際時尚品牌Zara在全球88個國(guó)家擁有2100多家商店(diàn),每年(nián)生(shēng)産約4.5億件(jiàn)物品。Zara擁有靈活的生(shēng)産規劃,僅有15%的服裝會提前生(shēng)産,一半以上的衣服會在熱(rè)銷期内兩周設計(jì)生(shēng)産完畢,然後2天内配送到全球門(mén)店(diàn)。作(zuò)爲全球服裝快(kuài)時尚的代表,Zara “快(kuài)”的背後,是其強大(dà)的物流供應鏈能力。![image image](static/picture/auto_136.png)
雖然Zara的服裝50%以上産量在西班牙附近,26%在歐洲其他(tā)國(guó)家,24%在亞洲國(guó)家,但(dàn)生(shēng)産後不會就(jiù)近進入當地市場;所有的産品需要從(cóng)産地返回西班牙物流中心後,再發往全球門(mén)店(diàn)。其中,歐洲爲陸運,時效爲24小時;其他(tā)遠(yuǎn)程運輸全部爲空運;中國(guó)和美國(guó)市場時效爲48小時,日(rì)本爲48-72小時;末端到店(diàn)配送,則外包給第三方物流企業完成。這種模式下,Zara的庫存周轉率達到80%,基本沒有存貨, 其DC基本上是一個轉運倉,而不是儲存倉。 時尚服裝行業新寵SHEIN,其将供應鏈模式在柔性生(shēng)産的基礎上進一步升級優化。品類多、上新快(kuài)、款式新、價格低是SHEIN的優勢。而又快(kuài)又時尚的背後,來(lái)源于SHEIN超級柔性生(shēng)産體(tǐ)系的支撐。SHEIN從(cóng)創立初期就(jiù)開始重視供應鏈管理(lǐ)。其依附于國(guó)内紮實的産業集群,将設計(jì)打版、面料采購(gòu)、生(shēng)産加工(gōng)、倉庫管理(lǐ)、電商運營、物流配送等完整的供應鏈都(dōu)放(fàng)在了中國(guó),占盡供應鏈優勢。柔性供應鏈的本質就(jiù)是數字化、互聯網化。整個供應鏈體(tǐ)系的信息流通上,SHEIN将互聯網技術(shù)應用其中。 對于時尚服裝品牌商而言,上新速度和品類是制勝的關鍵。SHEIN在需求端依據大(dà)數據對市場進行數字化分(fēn)析,快(kuài)速反應,小批量多批次的生(shēng)産和供貨,增加供應鏈的彈性。針對供應商而言,對國(guó)内分(fēn)散的、小作(zuò)坊式的供應鏈體(tǐ)系進行柔性化改造,對産品上新進行批量測試。此外,成本考量上,SHEIN把生(shēng)産的壓力分(fēn)散給了衆多供應鏈企業,讓工(gōng)廠(chǎng)之間互相(xiàng)競争,把成本壓縮到最低。![圖片](static/picture/auto_133.png)
FBA, Fulfillment by Amazon的簡稱,即亞馬遜物流服務,服務包括售前、發貨、售後、退換貨等。使用FBA服務的賣家,需提前将貨物運送至亞馬遜指定的倉庫儲存;一旦有買家下訂單,亞馬遜則負責從(cóng)該倉庫發貨,并送至買家手中。亞馬遜從(cóng)中向賣家收取服務費用。FBA不僅是一種物流模式,也是一種重要的營銷手段:對于亞馬遜而言,FBA的主要目的是提升用戶體(tǐ)驗和黏性。 就(jiù)全球格局來(lái)看(kàn),疫情、俄烏戰争等不确定因素的交織中,石油、天然氣等原材料供應鏈出現危機(jī),歐美國(guó)家面臨經濟刺激和通脹的兩難境地。近些年(nián),我國(guó)關于供應鏈政策的提法也不斷發生(shēng)變化。比如(rú),從(cóng)2017年(nián)的 “供應鏈的創新”,到十九大(dà)報告裡(lǐ)的“現代供應鏈”;從(cóng)2020年(nián)的“産業鏈供應鏈協同”,到疫情後“産業鏈供應鏈穩定”,再到2022年(nián)的“産業鏈供應鏈安全”。去(qù)年(nián)的二十大(dà)報告,兩次提到了“産業鏈供應鏈安全”,其背後就(jiù)是要深化不同産業之間業務關聯、鏈條延伸、技術(shù)滲透,提升産業鏈供應鏈的韌性和效率。“要優化和穩定産業鏈、供應鏈。産業鏈、供應鏈在關鍵時刻不能掉鏈子,這是大(dà)國(guó)經濟必須具備的重要特征。”這樣的大(dà)環境下,我們能夠清晰地看(kàn)到,科(kē)技革命、互聯網發展、産業變革、消費升級都(dōu)不斷演進,各行各業競争愈趨激烈。企業都(dōu)認識到産業供應鏈安全可(kě)靠、自(zì)主可(kě)控的重要性,紛紛考慮重新布局供應鏈體(tǐ)系,加速競争腳步。好的商業模式要選對賽道,而審讀(dú)一個時代商業模式最好的方式,就(jiù)是循着這個賽道演進的過程進行對比,然後再回歸到企業本身(shēn)進行演示和論證。