當你(nǐ)還(hái)在思考3塊錢的冰淇淋能有多少利潤的時候，蜜雪冰城(chéng)告訴你(nǐ)，公司不靠賣冰淇淋賺錢，公司9成以上的收入來(lái)自(zì)于加盟商和供應鏈。當你(nǐ)還(hái)在思考如(rú)何控制供應鏈成本保持食材新鮮時，錢大(dà)媽用“日(rì)清模式”來(lái)踐行“不賣隔夜肉”的經營理(lǐ)念，并由此打響品牌。疫情三年(nián)，很多行業都(dōu)發生(shēng)了變化。企業固定成本的降低和銷售額的增加，都(dōu)早已走到了極限。無論是單槍匹馬行走，抑或是利用内部資源應對激烈競争，企業顯然都(dōu)已無法搶占更多市場。而當企業把目光(guāng)從(cóng)内部資源管理(lǐ)延展到外部，甚至是整個供應鏈條時，就(jiù)會發現，還(hái)有新的利潤點可(kě)以挖掘。每個時代都(dōu)會孕育出符合那個時代的商業模式。而沿着賽道更叠的脈絡，我們會發現，幾乎所有的商業創新典範都(dōu)離(lí)不開物流供應鏈理(lǐ)念的支撐。如(rú)寶潔公司、日(rì)本豐田、戴爾公司等，都(dōu)是在供應鏈實踐中取得(de)了巨大(dà)成績。下面，就(jiù)讓我們一起回顧，那些令人(rén)稱道的經典供應鏈模式。 上世紀 80 年(nián)代之前，美國(guó)零售商和供應商之間存在着嚴重的信息不對稱情況，庫存積壓是最大(dà)的考驗。當時，沃爾瑪作(zuò)爲全球最大(dà)的零售企業，是寶潔最關鍵的合作(zuò)夥伴之一。随着全球零售市場迎來(lái)整合大(dà)發展，雙方就(jiù)庫存管理(lǐ)達成一緻，最終确認了“沃爾瑪—寶潔”協作(zuò)模式，即後來(lái)不斷演化升級的CPFR（Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment，即協同、計(jì)劃、預測、補貨）模式，創造了行業内零售供應鏈的合作(zuò)典範。(寶潔生(shēng)産工(gōng)廠(chǎng)，來(lái)源：網絡）
CPFR模式的本質，是雙方供應鏈的協同管理(lǐ)。它是一種協同式的供應鏈庫存管理(lǐ)技術(shù)，通過供應商與零售商之間的協作(zuò)、信息共享，來(lái)改善預測準确性、降低庫存水平和提高供應鏈效率。初始時，寶潔和沃爾瑪通過EDI實現聯網并共享信息。爲了盡可(kě)能地減少庫存，寶潔通過大(dà)數據分(fēn)析，從(cóng)需求端出發，使訂單需求可(kě)視化。接到訂單後，寶潔将商品配送到各店(diàn)鋪，并制定對應庫存計(jì)劃。一方面，通過數據分(fēn)析，寶潔可(kě)以快(kuài)速了解沃爾瑪物流中心内寶潔産品的庫存情況，以及寶潔産品在沃爾瑪的銷量、價格等終端數據，以及時進行在庫管理(lǐ)和研發生(shēng)産計(jì)劃；另一方面，通過數據可(kě)以同步反映客戶需求，提高了預測的準确度，以便供應商做好充分(fēn)準備，防止出現庫存積壓或缺貨問(wèn)題。作(zuò)爲協同合作(zuò)的另一方，沃爾瑪則通過EDI獲取寶潔研發生(shēng)産計(jì)劃等信息的基礎上，及時審查現存商品進行需求反饋。此外，區别于傳統零售供應鏈（研發新品——大(dà)批量生(shēng)産——分(fēn)發全國(guó)各大(dà)倉庫）的做法，寶潔則針對不同客戶的特點做了方案優化，進行小批量、多批次生(shēng)産，減少庫存和供求的偏差。這樣一來(lái)，不僅降低了分(fēn)銷商的存貨量，增加供應商的銷量；從(cóng)全局來(lái)看(kàn)，還(hái)降低了供應鏈運營成本，提高了供應鏈效率。（沃爾瑪内寶潔品牌産品貨架，來(lái)源：網絡） 20世紀中葉以前，世界汽車制造業均采用規模性制造的成本優勢爲企業創造收益。然而随着經濟發展，這種創收模式的缺陷很快(kuài)被暴露出來(lái)。忽略了需求側要素，規模性的生(shēng)産導緻産量過剩，帶來(lái)設備、人(rén)員(yuán)、庫存費用等一系列的浪費，從(cóng)而影(yǐng)響到企業的競争力甚至未來(lái)生(shēng)存。當時，日(rì)本豐田汽車公司的副總裁大(dà)野耐一意識到這個問(wèn)題後，認爲更靈活、更能适應市場需求，能同時提高企業競争力的生(shēng)産方式，才符合當下的市場環境。因此，1953年(nián)，大(dà)野耐一綜合了規模性生(shēng)産的特點，創造了一種低消耗、高質量，多品種、小批量的生(shēng)産方式，即精益生(shēng)産（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT的基本思想，是必要時間内，隻生(shēng)産滿足市場需求必要數量的産品，減少庫存積壓，追求一種無庫存或庫存最小化的生(shēng)産狀态。其核心，是杜絕任何環節和形式的浪費。與此同時，在加強與上下遊合作(zuò)的前提下，在生(shēng)産過程中精準的把控質量并提高效率。車間物流環節，則采取拉動式生(shēng)産模式。圍繞客戶訂單，基于整個生(shēng)産線的需要，由工(gōng)廠(chǎng)附近的配套商直接供貨，保持中間過程的“零庫存”狀态，從(cóng)而帶動整個物流供應鏈的高效運作(zuò)。 傳統的供應鏈庫存管理(lǐ)模式中，企業各個節點的庫存管理(lǐ)以及物流渠道的每一個部門(mén)都(dōu)是各自(zì)爲政，并單獨承擔自(zì)有産品庫存的成本，彼此間相(xiàng)互封閉缺少溝通。爲了降低庫存成本，保證在市場競争中的實力，以及加強部門(mén)之間甚至企業間的合作(zuò)粘性，越來(lái)越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理(lǐ)模式，即供應商庫存管理(lǐ)模式（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）。最典型的例子就(jiù)是戴爾集團。 戴爾做直銷電腦起家。開始時由于業務增長較快(kuài)，戴爾出現了庫存危機(jī)，甚至還(hái)直接引起集團資金周轉危機(jī)。經曆風(fēng)險之後，戴爾深刻認識到庫存周轉的價值所在。自(zì)此，新項目的運作(zuò)過程中，戴爾開始有意識尋找降低庫存的出路(lù)，并逐漸探索出一種戰略貿易夥伴之間的合作(zuò)性策略。這種合作(zuò)性策略，以雙方都(dōu)獲得(de)最低成本爲目标。戴爾通過與原材料廠(chǎng)商合作(zuò)，實現了供應商管理(lǐ)零部件(jiàn)庫存，允許上遊組織對下遊組織的庫存和訂貨決策進行計(jì)劃和管理(lǐ)，并對庫存管理(lǐ)進行經常性的監督和修正保持持續改進和優化。更重要的是，戴爾應用互聯網技術(shù)，采取網上訂貨等方式，用信息代替庫存存貨。保證庫存流通在降低庫存成本的同時，還(hái)避免了庫存資金風(fēng)險。
Zara：柔性生(shēng)産
消費者追求品質的同時，對于性價比的要求不斷攀升。這種由個體(tǐ)需求不斷演化成社會需求的變化，給供應鏈生(shēng)産管理(lǐ)帶來(lái)越來(lái)越多的考驗，不斷推動柔性供應鏈的創新和發展。對于服裝行業來(lái)說(shuō)，物流環節始終存在一個繞不開的話(huà)題，就(jiù)是庫存管理(lǐ)。如(rú)何加速周轉率，降低庫存積壓供應鏈難題，實則與服裝企業的物流模式存在較大(dà)的關系。國(guó)際時尚品牌Zara在全球88個國(guó)家擁有2100多家商店(diàn)，每年(nián)生(shēng)産約4.5億件(jiàn)物品。Zara擁有靈活的生(shēng)産規劃，僅有15%的服裝會提前生(shēng)産，一半以上的衣服會在熱(rè)銷期内兩周設計(jì)生(shēng)産完畢，然後2天内配送到全球門(mén)店(diàn)。作(zuò)爲全球服裝快(kuài)時尚的代表，Zara “快(kuài)”的背後，是其強大(dà)的物流供應鏈能力。
雖然Zara的服裝50%以上産量在西班牙附近，26%在歐洲其他(tā)國(guó)家，24%在亞洲國(guó)家，但(dàn)生(shēng)産後不會就(jiù)近進入當地市場；所有的産品需要從(cóng)産地返回西班牙物流中心後，再發往全球門(mén)店(diàn)。其中，歐洲爲陸運，時效爲24小時；其他(tā)遠(yuǎn)程運輸全部爲空運；中國(guó)和美國(guó)市場時效爲48小時，日(rì)本爲48-72小時；末端到店(diàn)配送，則外包給第三方物流企業完成。這種模式下，Zara的庫存周轉率達到80%，基本沒有存貨， 其DC基本上是一個轉運倉，而不是儲存倉。 時尚服裝行業新寵SHEIN，其将供應鏈模式在柔性生(shēng)産的基礎上進一步升級優化。品類多、上新快(kuài)、款式新、價格低是SHEIN的優勢。而又快(kuài)又時尚的背後，來(lái)源于SHEIN超級柔性生(shēng)産體(tǐ)系的支撐。SHEIN從(cóng)創立初期就(jiù)開始重視供應鏈管理(lǐ)。其依附于國(guó)内紮實的産業集群，将設計(jì)打版、面料采購(gòu)、生(shēng)産加工(gōng)、倉庫管理(lǐ)、電商運營、物流配送等完整的供應鏈都(dōu)放(fàng)在了中國(guó)，占盡供應鏈優勢。柔性供應鏈的本質就(jiù)是數字化、互聯網化。整個供應鏈體(tǐ)系的信息流通上，SHEIN将互聯網技術(shù)應用其中。 對于時尚服裝品牌商而言，上新速度和品類是制勝的關鍵。SHEIN在需求端依據大(dà)數據對市場進行數字化分(fēn)析，快(kuài)速反應，小批量多批次的生(shēng)産和供貨，增加供應鏈的彈性。針對供應商而言，對國(guó)内分(fēn)散的、小作(zuò)坊式的供應鏈體(tǐ)系進行柔性化改造，對産品上新進行批量測試。此外，成本考量上，SHEIN把生(shēng)産的壓力分(fēn)散給了衆多供應鏈企業，讓工(gōng)廠(chǎng)之間互相(xiàng)競争，把成本壓縮到最低。
FBA, Fulfillment by Amazon的簡稱，即亞馬遜物流服務，服務包括售前、發貨、售後、退換貨等。使用FBA服務的賣家，需提前将貨物運送至亞馬遜指定的倉庫儲存；一旦有買家下訂單，亞馬遜則負責從(cóng)該倉庫發貨，并送至買家手中。亞馬遜從(cóng)中向賣家收取服務費用。FBA不僅是一種物流模式，也是一種重要的營銷手段：對于亞馬遜而言，FBA的主要目的是提升用戶體(tǐ)驗和黏性。 就(jiù)全球格局來(lái)看(kàn)，疫情、俄烏戰争等不确定因素的交織中，石油、天然氣等原材料供應鏈出現危機(jī)，歐美國(guó)家面臨經濟刺激和通脹的兩難境地。近些年(nián)，我國(guó)關于供應鏈政策的提法也不斷發生(shēng)變化。比如(rú)，從(cóng)2017年(nián)的 “供應鏈的創新”，到十九大(dà)報告裡(lǐ)的“現代供應鏈”；從(cóng)2020年(nián)的“産業鏈供應鏈協同”，到疫情後“産業鏈供應鏈穩定”，再到2022年(nián)的“産業鏈供應鏈安全”。去(qù)年(nián)的二十大(dà)報告，兩次提到了“産業鏈供應鏈安全”，其背後就(jiù)是要深化不同産業之間業務關聯、鏈條延伸、技術(shù)滲透，提升産業鏈供應鏈的韌性和效率。“要優化和穩定産業鏈、供應鏈。産業鏈、供應鏈在關鍵時刻不能掉鏈子，這是大(dà)國(guó)經濟必須具備的重要特征。”這樣的大(dà)環境下，我們能夠清晰地看(kàn)到，科(kē)技革命、互聯網發展、産業變革、消費升級都(dōu)不斷演進，各行各業競争愈趨激烈。企業都(dōu)認識到産業供應鏈安全可(kě)靠、自(zì)主可(kě)控的重要性，紛紛考慮重新布局供應鏈體(tǐ)系，加速競争腳步。好的商業模式要選對賽道，而審讀(dú)一個時代商業模式最好的方式，就(jiù)是循着這個賽道演進的過程進行對比，然後再回歸到企業本身(shēn)進行演示和論證。
微信掃碼關注
